Ostatnio krajobraz rynków globalnych i lokalnych zmienił się nie do poznania. Często można jednak usłyszeć o rewolucyjnych zmianach w branży, finansach lub opiece zdrowotnej, niż w konsultacjach w zakresie zarządzania pracujących w tych samych branżach.

Dlaczego obszar ten pozostaje w tyle za potrzebami klientów? Czego potrzebuje firma i jak należy przekształcić doradztwo?

Udany biznes nie zauważył, jak skończył w impasie menedżerskim. Do zarządzania strukturami holdingowymi zatrudniane są imponujące zespoły menedżerów, które przy deklarowanym wysokim poziomie kwalifikacji i wiedzy strategicznej nie zawsze wykazują rzeczywistą skuteczność. Specjaliści na tym poziomie świetnie działają w ramach sprawozdawczości, ale prawie nie schodzą na ziemię i, jak mówią, wykonują pracę ręcznie. Sytuację pogarsza rosnący brak wykwalifikowanej kadry zarządzającej. W tych warunkach firma nie ma wyboru i musi stale szukać pomocy konsultantów.

Ale na rynku usług doradczych doszło do kryzysu koncepcyjnego. Wielu graczy utrzymuje się na powierzchni tylko ze względu na swój prestiż, dobrą markę i ustalone relacje z klientami. Obecnie doradztwo biznesowe jest nieelastyczne, powoli dostosowuje się do realiów rynkowych w erze cyfrowej i generalnie nie rozwiązuje globalnych potrzeb biznesowych. Ze względu na wysokie tempo rozwoju rynku rekomendacje konsultantów biznesowych często stają się nieaktualne natychmiast po ich wydaniu. Wydane przez nich strategie i analizy są słabo wdrażane w praktyce, a nawet umieszczane w długich pudełkach. W rezultacie zaufanie do branży konsultingowej spada. Firmy coraz częściej wolą zwracać się do niezależnych ekspertów o wąskiej specjalizacji branżowej - według Integrity Research globalny koszt płacenia za swoje usługi wynosi prawie 1 miliard USD.

Firmy nie potrzebują doradców, ale praktyków z dużym doświadczeniem, które pomogą przekształcić istniejące modele w bardziej efektywne od wewnątrz.

Rachunki za konsultacje oparte na godzinowych lub dziennych kosztach usług stają się już nieaktualne. Przede wszystkim należy ocenić rzeczywistą wartość doradztwa dla biznesu.

W 2019 r. Resources Global Professionals przeprowadził badanie wśród 450 firm, aby dowiedzieć się, czego oczekują od partnera konsultacyjnego i w jakiej perspektywie widzą interakcję z nim. Analitycy doszli do wniosku, że poprzedni model dwukierunkowej konsultacji, który obejmował tylko konsultanta i klienta, już nie działa. Wymaga udziału niezależnych i doświadczonych ekspertów branżowych, którzy podejmą się realizacji projektu z gwarancjami określonego rezultatu.

To prywatni konsultanci stanowią dziś nowy konkurencyjny obszar rynku doradczego. Ale współpraca z nimi nie zawsze jest wygodna dla biznesu - musisz zatrudnić dużą liczbę małych specjalistów bez uzyskania pełnego obrazu i zintegrowanego rozwiązania. Na przykład każdy głośny proces ma konsekwencje w komunikacji i mediach. Kiedy dwóch wykonawców zajmuje się tym problemem, pojawia się chaos. Klienci z reguły nie chcą dzielić problemu na komponenty.

Co robić małe firmy o wąskiej specjalizacji na zmieniającym się rynku? Połącz z podobnymi firmami o innym profilu i twórz duże, różnorodne eksperckie firmy konsultingowe.

Duzi konsultanci, zdając sobie sprawę z potrzeby przekształcenia swojego biznesu, już wybrali taką ścieżkę - nabyli średnie firmy z solidną wiedzą fachową. Na przykład Capgemini połączyło niedawno firmy konsultingowe i informatyczne, a Accenture kupiła agencję reklamową Karmarama.

W wyniku rozwoju rynku pierwszeństwo będą miały firmy konsultingowe z pełnym cyklem łączące wysokiej klasy specjalistów. Jednocześnie skuteczność takich nowo powstałych firm okaże się kilkakrotnie wyższa niż światowych konsultantów monopolistycznych. I jest na to wytłumaczenie - konsultant nie oceni ryzyka innych firm, ale własne. W branży venture capital lubią mówić, że pomysł jest bezwartościowy, jeśli nie ma co najmniej jakiegoś projektu pilotażowego.

Podobne zalecenie dotyczy konsultacji - strategia bez odpowiedzialności za wynik pozostanie tylko pięknie zaprojektowaną prezentacją.

Dlatego doradztwo musi przejść w kierunku gwarancji finansowych. Rzeczywista odpowiedzialność zaczyna się od udziału w zyskach w wyniku zmian i może przejawiać się w wejściu do działalności klienta jako akcjonariusza mniejszościowego, przynajmniej w formie opcji. Zadaniem konsultacyjnym jest pomaganie firmom w oszczędzaniu i zarabianiu pieniędzy. A wszystko to trzeba obliczyć. Każda sprawa prawna, każda kontrola finansowa i strategia komunikacji są zmianami w firmie, a ponadto zmianami pieniężnymi. Za każdy taki krok i jego wynik wszystkie zaangażowane strony muszą ponosić odpowiedzialność finansową. W przeciwnym razie konsultacje będą kosztowne i nie zawsze będą przydatne.